Osez le sommet !

Plus on monte, moins on vous dit la vérité

C’est l’un des paradoxes du pouvoir. Plus un dirigeant s’élève, plus il est entouré : comité de direction, associés, administrateurs, experts et plus certaines conversations deviennent complexes. Pareil au sommet du pouvoir où directeurs de cabinets, conseillers et spin doctors font un impénétrable barrage autour de l’élu. Non que son entourage soit complaisant, c’est le pouvoir lui-même qui modifie la parole. Face au patron, au maire, au ministre, on choisit ses mots, on guette le bon moment, on atténue une objection, on renonce à une remarque dont on ignore comment elle sera reçue et si le moment est opportun. L’information qui arrive au sommet n’est jamais tout à fait neutre, et certaines divergences d’opinions ne franchissent pas les portes.

Et le « chef » entretient parfois le phénomène, sans le vouloir. Plus il donne vite son avis, plus son équipe apprend à le deviner. Plus il montre qu’il sait, plus il devient difficile de lui dire qu’il se trompe. Une équipe peut ainsi réunir huit cerveaux remarquables et n’en utiliser vraiment qu’un seul.

Trente ans à côté du pouvoir

Ces scènes, je les ai vécues de l’intérieur. Pendant trente ans, j’ai occupé une place singulière, à côté de ceux qui décident et j’ai mesuré ce que coûte le fait de dire à un patron ce qu’il ne veut pas entendre, et ce que coûte, plus encore, de ne pas le dire. Un collaborateur proche du pouvoir n’est utile que s’il reste libre de sa parole mais c’est la chose la plus difficile à préserver quand il s’agit du boss.

Je retrouve aujourd’hui la même mécanique chez les dirigeants d’entreprise que j’accompagne. Maire ou PDG, manager ou directeur, la solitude est la même. Ils ne manquent ni d’intelligence, ni d’expérience, ni d’informations. Ils manquent d’un endroit où dire « je ne sais pas », « j’ai un doute », « je me sens mal dans cette situation », « j’ai le sentiment d’être bloqué, de ne plus progresser » ou simplement demander : « Qu’en pensez-vous vraiment ? ». La solitude du dirigeant n’est pas seulement affective. Elle peut devenir une solitude de pensée, d’empathie, de compréhension des enjeux.

Regarder l’équipe avant le problème

Bill Campbell, ancien entraîneur de football américain devenu le coach le plus influent de la Silicon Valley, de Steve Jobs aux fondateurs de Google, résumait sa méthode en une formule : « Work the team, then the problem. » L’équipe d’abord, le problème ensuite. Un dirigeant arrive souvent en coaching avec un problème bien identifié : son comité de direction dysfonctionne, un projet piétine, les responsabilités se diluent, une mutualisation est à l’arrêt. Très vite surgit une autre question. Le problème est-il vraiment le problème, ou est-ce le fonctionnement plus global de l’équipe ? Les désaccords peuvent-ils s’exprimer ? La confiance suffit-elle pour poser le vrai sujet sur la table ? La confiance en soi est-elle réellement acquise ? Les prises de parole réellement maîtrisées ? Le nouveau manager a-t-il pris sa place ?

Savoir écouter

Le consensus permanent est un signal d’alerte. Une organisation où personne n’ose contredire celui qui dirige donne une formidable impression d’alignement, jusqu’au jour où elle découvre qu’elle était parfaitement alignée… sur une mauvaise décision. Permettre la contradiction n’est pas perdre le contrôle, et écouter n’est pas renoncer à décider. Apprendre sur soi n’est pas perdre du temps mais avancer plus vite.

Encore faut-il savoir écouter. Les auteurs de Trillion Dollar Coach, consacré à Campbell, décrivent une écoute totale : sans téléphone, sans regard vers la montre, sans préparer sa réponse pendant que l’autre parle. Dit ainsi, cela semble d’une simplicité enfantine. Observez pourtant une réunion de direction : combien de participants écoutent réellement, sans SMS ni mails et combien guettent surtout le moment de prendre la parole ou redoutent de la prendre ?

Permettre la contradiction n’est pas perdre le contrôle, et écouter n’est pas renoncer à décider

Désapprendre ce qui a trop bien marché

Il existe un moment délicat dans la trajectoire de nombreux dirigeants : celui où les comportements qui les ont fait réussir commencent à les limiter. Celui qui a bâti sa carrière sur sa capacité à résoudre vite continue de tout résoudre, au lieu de laisser les autres le faire. L’expert peine à diriger des collaborateurs plus pointus que lui. Le dirigeant très impliqué devient celui par qui tout doit passer.

J’accompagne régulièrement des dirigeants qui reprochent à leurs équipes de manquer d’autonomie, et qui découvrent, séance après séance, qu’ils leur apportent une solution à chaque difficulté. Ils veulent sincèrement que leurs collaborateurs prennent leur place ; ils en occupent pourtant encore une partie. Le travail ne consiste pas à leur enseigner une technique de délégation, mais à identifier ce qu’ils doivent accepter de perdre pour franchir l’étape suivante : du contrôle, le besoin d’avoir raison, le sentiment d’être indispensable. Franchir son plafond de verre, c’est parfois désapprendre.

Quand tout va bien et que le sens s’émousse

Il y a aussi le « plafond » de ceux pour qui, objectivement, tout va bien. Les résultats sont là, la reconnaissance aussi, et pourtant quelque chose s’est émoussé. Thierry Chavel, l’un des pionniers du coaching de dirigeants en France, l’a bien montré : au sommet, le sens des affaires ne suffit plus, et se pose la question du sens de l’action. « Est-ce encore ma place ? », « Pourquoi suis-je moins heureux de réussir ? ».

Ces questions ne relèvent pas du confort personnel. Le premier outil de management du dirigeant, c’est lui-même. Fatigue, perte de motivation, sentiment d’invulnérabilité ou besoin de contrôle entrent avec lui dans la salle du conseil et pèsent sur sa façon d’écouter, d’évaluer le risque et de décider. Chavel parle d’« écologie personnelle » du dirigeant : ménager des pauses, entendre les signaux faibles, réaligner vision et action. Prendre soin de son équilibre devient alors un sujet de gouvernance. Plus encore quand il est accompagné d’une gestion familiale qui génère une charge mentale supplémentaire. Combien de jeunes patrons, managers, directeurs balancent tout du jour au lendemain, en pleine ascension pour aller vivre d’autres expériences, au plus près de la nature ou d’autres territoires.

Et si le leadership changeait de modèle ?

Cette réflexion prend un relief particulier lorsqu’on observe le leadership féminin. Pendant des décennies, accéder au pouvoir a souvent signifié, pour les femmes, adopter les codes d’un univers construit par et pour des hommes. La coach exécutive québécoise Sophie Audet, après plus de vingt ans en fonctions de direction, propose une autre lecture, fondée sur l’humanité, la conscience de soi, la collaboration et la sororité.

Ce qui frappe, c’est que ces qualités ne dessinent pas seulement un leadership féminin : elles interrogent notre représentation du leadership tout court. Pourquoi faudrait-il choisir entre écoute et décision, présence et action ? On peut être déterminé sans être brutal, vulnérable sans être faible, collaboratif et capable de trancher. Dans les réseaux de femmes dirigeantes et d’élues que je fréquente depuis des années, je vois cette combinaison s’imposer, souvent plus vite qu’on ne le croit. Et la question vaut pour tous : combien de dirigeants gravissent une montagne avant de se demander s’ils avaient vraiment envie d’en atteindre ce sommet-là ?

Combien de dirigeants gravissent une montagne avant de se demander s’ils avaient vraiment envie d’en atteindre ce sommet-là ?

Coacher, conseiller, mentorer : savoir dans quelle conversation on est

C’est pourquoi je n’oppose pas les postures. Un dirigeant n’arrive pas à chaque séance avec le même besoin. Parfois, lui donner une réponse serait la pire des réponses : il doit comprendre lui-même pourquoi il ne délègue pas, ce qui a changé dans sa motivation, quel automatisme le freine. Là, je coache : je questionne, je confronte, je laisse le silence travailler. Ma pratique s’inscrit dans le coaching positif : partir des ressources et des qualités déjà présentes chez le dirigeant plutôt que de ses manques, parce que c’est sur elles qu’il construira la suite.

Mais le même dirigeant peut revenir quinze jours plus tard avec une prise de parole décisive à préparer ou une crise de communication à désamorcer. Lui répondre « Et vous, qu’en pensez-vous ? » n’aurait aucun sens. Trente ans de cabinets et de campagnes m’ont appris à préparer un discours, à traverser une crise, à lire un rapport de force : ce savoir-là, je le mets à sa disposition. Et lorsqu’il veut confronter une décision à quelqu’un qui a déjà vécu une situation comparable, nous sommes dans le mentorat.

Je pose donc souvent la question franchement : « Voulez-vous que je vous aide à trouver votre réponse, ou voulez-vous mon avis ? » Cela change tout. L’objectif n’est pas de défendre une méthode, mais de faire avancer la personne qui est en face.

Un contre-pouvoir qui ne veut pas le pouvoir

Le coach extérieur occupe une position singulière. Il ne convoite pas le poste du dirigeant, n’attend aucune promotion, n’a aucun territoire à défendre au prochain comité de direction. Il peut devenir un contre-pouvoir qui ne cherche pas le pouvoir. Celui qui demande : « Êtes-vous sûr que le problème est bien celui-là ? », « Qu’est-ce que personne n’ose vous dire ici ? », « Vous reprochez à votre équipe de ne pas décider : quand l’avez-vous laissée décider pour la dernière fois ? ». Car le danger, au sommet, n’est pas de douter. C’est de ne plus avoir personne pour vous aider à douter au bon moment.